Отдел контроля качества
коммуникации для Ассоциации СРО

«Год назад впервые за 10 лет пришло понимание, что, несмотря на то, что организация некоммерческая, мы очень клиентоориентированы. Хоть мы и работаем с компаниями – членами Ассоциации СРО, общение постоянно проходит с физическими лицами. Поэтому у нас должно быть все то, что есть у компаний, которые работают с клиентами».

«Мы решили, что хотим настолько хорошо разговаривать с нашими организациями, чтобы они никуда не уходили. Для нас принципиально важным является сарафанное радио, чтобы рекомендовали, говорили: "здесь понимают и здесь нам комфортно". Потихонечку пришли к тому, что нам был просто необходим контроль качества. Битрикс при работе в CRM начал диктовать нам, что где-то кто-то недоработал, невовремя оформил документы, потому что при закрытии сделки не назначил задачу, не перезвонил клиенту, а он ждал, не назначил звонок, при передаче работы с компаниями другому сотруднику не понятно, что с ним происходило, потому что не оставлены комментарии, звонки не расшифрованы. Я уже не говорю по поводу корпоративной культуры, что нельзя говорить в трубку «Алё», потому что это ужасно, с этим бьются много лет».

«Были желающие, но никто не смог. Сотрудников много, информации очень много, звонков много. Сначала мы думали, что этим будут заниматься руководители отделов, но времени для этого не хватает. Есть понимание, что для этого должен быть взят отдельный отдел, независимый, непредвзятый, который будет сидеть и заниматься конкретно этим. Причем нужно ведь не просто сидеть и слушать звонки, должны быть четкие критерии оценки, некий эталон, что хорошо, а что плохо. Для того, чтобы эти критерии появились, их должен кто-то создать. Мы посмотрели ваш семинар, решили, что нам такой отдел контроля качества очень подходит. Мы хотели бы, чтобы наши сотрудники общались именно так, чтобы были критерии оценки. Посчитали по деньгам и решили, что дешевле все это отдать вам на аутсорсинг».

«Еженедельный отчет по всем сотрудникам дает нам общее понимание по светофору – зеленый, желтый, красный. Вся эта работа ляжет в расчет KPI. Если у сотрудника красный свет на протяжении нескольких месяцев, на него надо обратить внимание, посмотреть, какое у него количество проваленных сделок и почему. Скорее всего, будет прямая взаимосвязь. Это будет хорошим аргументом, когда сотрудник придет и скажет, что хочет повышения зарплаты. Его личная эффективность позволит оценивать, насколько мы можем ему предложить дальнейшее продвижение по зарплате или карьере».

«Весь контроль качества хорошо бьется с системой, которую мы внедрили: у нас есть таблица с адаптацией и оценкой, на какой стадии находится сотрудник – новичок, специалист, руководитель проекта или мастер. Наряду с его умениями и навыками накладывается также ответственность, вовлеченность в процессы и так далее. Это очень хорошо помогает с новыми сотрудниками или наблюдать за теми, кто находится на этапе выгорания. Когда человек работает пять лет и долго остается на стадии специалиста, происходит скрытый протест внутри. Эта оценка нам помогает не терять людей. Она настроена на то, чтобы помогать двигаться дальше и не потерять хороших сотрудников, вовремя среагировать. Таким образом, мы учимся, в том числе ценить хороших специалистов, которые к нам приходят, и прощаться вовремя с плохими».

«Для меня всегда планка завышена и редко можно найти идеальный звонок. Всем надо работать над собой. Я звонки лично не слушала, но периодически руководители говорят, что бывает «жесть». Но мне приятно сравнить результаты месячной давности, когда было много замечаний, и те, что приходят сейчас. Например, в нашей рабочей группе сегодня было написано «замечаний нет».

«Такие 30-минутки дали очень положительные результаты. Все вышли из сумрака, стали более активными. Внутренняя коммуникация очень выросла. Сотрудники стали способны отстоять свою точку зрения перед начальником другого отдела, который приходит с каким-то наездом. Они способны доказать свою правоту. Для нас это большое достижение, потому что это придает смелости, уверенности, удовольствия сотруднику. Такие игры в коммуникации сначала проходили с большим натягом. Сейчас всем очень нравятся такие планерки».

«Лично присутствовала только на некоторых встречах. Хорошо все объясняете, работа проходит оперативно. Нужно Тарасу отдать должное, все очень доходчиво, работа проводится четко, оперативная обратная связь. Если у заказчика есть готовность, нужно только изначально проработать критерии, чтобы не было «здесь нас не оценивайте». Надо изначально договорится о маркерах оценки. На мой взгляд, вся работа прошла безупречно».

— Планирование следующего звонка, работа с возражениями, приветствие. Грешат сотрудники иногда «доброжелательностью» по телефону. Понятно, что иногда собеседник выбешивает их, но нужно держать себя в руках. Не могу сказать, что они хамят, но когда доходит речь до работы с возражениями, здесь вся коммуникация менеджера рушится. Он либо начинает перебивать, или его собеседник давит. Сотрудник теряется, срывается и переходит на агрессивный тон, абсолютно не правильный. Это проваленная работа с возражениями, из-за которой у собеседника складывается неприятная картина, что здесь хамят. У нас такая позиция, что даже если клиент неправ, он все равно прав, потому что он клиент. Компания, которая к нам пришла – наш клиент. Мы должны сделать так, чтобы все были довольны. Высший пилотаж работы с клиентами.

— Да, его даже обсуждали с директором по развитию, потому что она хваталась за голову, говорила: я их убью. Увидели сделки, которые не перешли на следующую стадию по воронке, или лиды, которые не перешли в сделки по важным сделкам. Когда к нам приходит новая компания, нужно относиться к этим звонкам очень внимательно, а в некоторых лидах не были выставлены задачи. После первого отчета мы узнали, что в том числе были плохие звонки от людей, которые работают давно. Думали, в силу того, что сотрудник давно работает, вроде бы такого делать не должен, но теперь понимаем, что он перегорел. Исходя из его стажа, пока не разговариваем о том, чтобы он уходил, но ожидаем, что он, наверное, уйдет. Пора двигаться дальше, не с нами. Просто нужно поменять сферу деятельности, так тоже бывает. Он относится к работе как к должному, и в принципе, человеку это все уже надоело. Мы все можем дойти до этой точки.

— Замечаний меньше. Не знаю, с чем это связано. Подбивка итоговых результатов внедрения назначена после майских праздников. У нас есть итоговая таблица, в которую мы собираем все результаты, которые получали за эти полтора месяца. После праздников посмотрим динамику. Интересно будет посмотреть ее по маркерам. Например, кто-то говорил: «Алё». Перестал он это говорить спустя полтора месяца или нет. Кто-то не писал комментарии – пишет ли сейчас? Я думаю, она нам многое покажет. То, что видно со стороны, не глядя на общую таблицу сводную, могу сказать, что замечаний меньше. Но тут тоже вопрос: либо мы стали лучше работать, либо руководитель проекта, который работает с отделом контроля качества, так много раз написал «не надо на это обращать внимание», что сами себе навредили.

У нас не было каких-то ожиданий, что все плохо. Есть определенные требования, что если приходишь на работу, должен быть в тонусе. Для того, чтобы не нарушать это правило, нужно понимать, что за тобой следят. Делается это не для того, чтобы наказать, а чтобы дать поощрить, похвалить. Было приятно, что не так много косяков, ожидали что будет больше. Рассчитываем, что хороших сотрудников отметим в конце года, когда завершим большой проект по разработке оценки, экономического контура и так далее.