После автоматизации регламенты не работают: 10 правил, которые помогут исправить ситуацию

Теоретик менеджмента Питер Друкер говорил, что культура способна съесть стратегию на завтрак. Имея в виду, что корпоративная культура может и ускорить, и затормозить изменения в компании. Поэтому стоит уделить ей особое внимание. Расскажу, что сделали мы.

В первую очередь определили правила взаимодействия, которые облегчат совместную трудовую деятельность в коллективе. На одном из собраний рабочей группы мы поставили на повестку несколько «неудобных» вопросов: «Как мы реагируем на проблемы?», «Находим ли мы оптимальное решение или занимаемся поиском виноватого?», «Что мы можем улучшить, чтобы работать эффективнее?».

В результате дискуссии создали мини-кодекс конструктивного взаимодействия. В нем мы зафиксировали правила совместной деятельности. К примеру, определили, что различные точки зрения не являются препятствием и поводом для ссоры. Напротив, они позволяют находить оптимальные решения в интересах всех участников бизнес-процесса.

Установили также правила, по которым будем принимать решения в случае разногласий.
Например, вопросы, по которым участники бизнес-процессов не могут договориться между собой, выносим на общее обсуждение собранием рабочей группы. Решения принимаем с учетом мнения всех заинтересованных лиц и исключительно в интересах бизнеса.

Сейчас много говорят о доверительном сервисе, который невозможен при жесткой регламентации.
Суть — делать для клиента что-то сверх регламента, если это улучшит услугу и доставит радость. При этом сотрудник на своем месте должен понимать, что можно изменить, а что нет. К примеру, есть скрипты начала и окончания разговора, но для середины беседы скрипт не пропишешь, потому что с клиентом лучше разговаривать человеческим языком. Однажды в колл-центр звонит клиент: «У моей мамы сегодня день рождения, я не могу дозвониться до нее, так как нахожусь за границей. Пожалуйста, поздравьте мою маму с днем рождения». Оператор принял просьбу, дозвонился маме, поздравил ее. Это действие сложно прописать в регламенте.

Чтобы эффективно управлять бизнес-процессами, их недостаточно просто выделить, зафиксировать на бумаге и вручить владельцам регламенты. Владелец бизнес-процесса должен быть готов принять на себя ответственность. У него должно быть достаточно полномочий и ресурсов, чтобы влиять на ход процесса. Поэтому мы проверили, достаточно ли этих ресурсов у всех владельцев бизнес-процессов. Зафиксировали, какую информацию, от кого и в какие сроки должен получать каждый. Что будет происходить, если эту информацию он не получит? Что может требовать владелец бизнес-процесса?

В ходе встречи мы договорились друг с другом об этих правилах и зафиксировали их на бумаге. Также приняли еще одно важное правило — если надо пересмотреть границы ответственности, инициируем собрание рабочей группы и в ходе встречи обосновываем требуемые перемены.

Все процессы в нашей компании мы задокументировали. Но в большинстве случаев на практике рабочие операции сотрудники исполняли вразрез с регламентами. Поэтому рабочая группа приняла важное правило — регламент должен быть полезным. Чтобы сохранить пользу регламентов, мы договорились о принципах работы с ними.

Во-первых, если инструкции, стандарты, показатели, которые мы определили для бизнес-процессов, устарели, владелец процесса должен инициировать изменение документов. Все изменения в регламентах обязательно надо согласовать с заинтересованными сторонами, зафиксировать на бумаге и довести до сведения исполнителей.

Во-вторых, регламенты ради регламентов нам не нужны. Если документ не создает ценности для клиента бизнес-процесса, если он усложняет работу — необходимо его упростить. Регламент должен соответствовать уровню исполнителя. Чем ниже квалификация исполнителя, тем проще, доступнее и подробнее должна быть инструкция.

Многие полагают, что регламенты заработают, если их качественно прописать, и точка.
А ведь надо поставить в известность тех, кто будет по ним работать. Эту часть многие упускают. Считают, что процессы идеально описаны и все должны возрадоваться их удобству. На деле большинство регламентов так и остается на бумаге. Чтобы изменить ситуацию, учитывайте не только процессную составляющую, но и эмоциональную, и политическую. Сделать это можно работая по трем направлениям: фокусировка, создание коалиций и эффективные коммуникации. Другими словами, покажите сотрудникам пользу регламентов, заручитесь их поддержкой и наладьте информирование с обязательной обратной связью.

Все владельцы бизнес-процессов должны одинаково понимать свои роли. Поэтому мы посвятили одно из собраний рабочей группы тому, что определили, что такое «эффективное управление бизнес-процессом». Для этого обратились к положениям системы менеджмента качества, в которых говорится, что показатели бизнес-процессов обеспечивают результативность и эффективность работы.

В соответствии с ISO 9000:2000, результативность — это способность достичь запланированных результатов, а эффективность — это связь между достигнутым результатом и затраченными ресурсами. Поэтому каждый владелец бизнес-процесса регулярно анализирует свою работу, чтобы убедиться, что идет к результату наиболее оптимальным способом: либо дешевле, либо быстрее, либо проще.

Если в ходе управления бизнес-процессом у владельца не будет хватать ресурсов, полномочий, информации, он обязательно обозначает эту проблему и обсуждает ее с руководителем. При этом если владелец бизнес-процесса не обозначил проблему, значит, он принял ответственность за результат на себя. В этом случае причины, которые привели к неудовлетворительным результатам, не считаются уважительными.

Суть правила в том, что рабочий регламент должен содержать полезную исполнителю информацию, но при этом не сковывать инициативу и не препятствовать выбору оптимального способа действия в нештатных ситуациях.

Что делать владельцу или участнику бизнес-процесса, если что-то пошло не так? На этот случай мы выделили так называемые «штатные нештатки». С одной стороны, «нештатки» — это случайные, непредвиденные, форс-мажорные ситуации. С другой — большинство непредвиденных ситуаций можно спрогнозировать. Поэтому для каждого бизнес-процесса определили перечень таких нештатных ситуаций и разработали алгоритм поведения. Данные занесли в специальную таблицу «Поведение в экстренных ситуациях».

Выделение подобных непредвиденных ситуаций позволило персонифицировать ответственность руководителей и облегчить работу исполнителям. У последних появился четкий алгоритм действий в случае, если что-то пошло не так.

Надо научиться не только фиксировать нестандартные ситуации, но и управлять ими. Поэтому в помощь каждому владельцу бизнес-процесса мы разработали карту рисков по каждому процессу. Для этого проанализировали все бизнес-процессы компании и выделили риски, которые существенны для бизнеса в целом и для заинтересованных сторон процесса в частности.

Бизнес-процесс — это набор повторяющихся действий. Невозможно принять правильное управленческое решение, если регулярно не анализировать сбои и отклонения в ходе этих действий. Кроме того, без учета статистики отклонений нельзя повысить эффективность бизнес-процесса: нет критериев для сравнения между тем, что было, и как стало.

Чтобы улучшить процесс, мы внедрили еще один важный для владельца бизнес-процесса инструмент — систему анализа сбоев и принятия решений по отклонениям. Договорились, что проблемы нельзя замалчивать: фиксируем все, что происходит не по плану, и подвергаем тщательному анализу. Почему произошел этот сбой? К каким последствиям он приводит? Как устранить? Кто отвечает? Как проследить в динамике улучшения? Накопленная статистика позволила владельцам бизнес-процессов начать управлять последовательностью действий на основе фактов.

Уровень квалификации исполнителей — важный параметр, который обеспечивает качество бизнес-процессов. Поэтому надо регулярно обучать и проверять знания участников процессов. Мы конкретизировали список «обязанностей» владельцев бизнес-процессов в части прокачки знаний подчиненных и вывели четыре принципа работы с исполнителями.

Первый принцип — надо обучить специалиста и проверить остаточные знания. Второй — часто повторяются одни и те же ошибки — еще раз обучите, проверьте знания. Третий — анализируйте, по какой причине происходят сбои: сотрудники не умеют, не знают, не хотят или есть иные причины. Четвертый — если бизнес-процесс устарел — вносите изменения.

К сожалению, на практике многие руководители пренебрегают правилами. Им кажется, что сотрудник всегда выполняет то, что написано в регламенте. Поэтому мы закрепили ответственность владельцев бизнес-процессов за обучение и проверку знаний исполнителей. Это позволило сократить количество ошибок.

Привлеките к созданию регламентов сотрудников
Мы создали специальные папки, которые укомплектовали наборами документов для каждого сотрудника. Это описание бизнес-процессов, в которых участвует работник. Жизнь сама доказала эффективность такого подхода. Однажды в силу обстоятельств от нас ушла сотрудница, которая закрывала сложный участок работы. Но новый человек смог за две недели войти в курс дела, потому что у него на руках была папка, в которой все прописано. Новичок вышел на важный участок, и благодаря тщательно прописанным бизнес-процессам сбоев не возникло.

Каждый сотрудник должен думать о том, как действовать в определенной ситуации, какую модель поведения выбрать, как улучшить процесс взаимодействия с коллегами и клиентами. Это приведет к улучшению бизнес-процессов.

Чтобы деятельность по исполнению регламентов не превратилась в самоцель, важно постоянно соотносить результаты своей деятельности с требованиями и реалиями внешней среды. Иначе можно не заметить, что устарели не только бизнес-процессы, которые направлены на достижение цели, но и сама цель.

Разрабатывайте регламенты с теми, кто потом будет их использовать
Если управляющая компания разработала регламенты и спустила их исполнителям в регионах, пользователи могут принять инструкции в штыки: «У нас так не работает! Откуда вы это взяли?». Поэтому, создавая регламенты, надо учитывать мнение тех, кто потом будет по ним работать. Участники группы, которая разрабатывает регламенты, становятся амбассадорами, которые на местах станут распространять и внедрять их. Они также будут проводить информационные встречи, рассказывать и показывать все.

Главное правило, без которого не будет работать ни одно предыдущее, — соблюдай достигнутые договоренности. Без этого регламенты бесполезны. Поэтому новые модели поведения мы не только фиксируем на бумаге в виде кодекса поведения, но и постоянно анализируем, как их выполняют. Здесь важны не только санкции за нарушение договоренностей, но и культура сотрудничества и личная ответственность каждого.

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководители усложняют причины происходящих в организации проблем. Некоторым кажется, что существуют какие-то уникальные, специальные методы повышения эффективности, ранее им неизвестные. Но по своему опыту знаю, чтобы упорядочить деятельности в коллективе, не хватает простых договоренностей: обсудить проблему, договориться о способах ее решения и соблюдать достигнутые соглашения.

Не пренебрегайте таким простым способом, как прямая коммуникация. Обсуждайте проблемы открыто. Допускайте право каждого на собственную точку зрения. Принимайте решения в интересах бизнеса. А интересы бизнеса — это интересы клиентов, потребителей, покупателей, удовлетворение потребностей которых и есть основная задача всех принимаемых в организации регламентов.

Как в регламенте учесть непредвиденные ситуации?

Их никак не учтешь. Здесь важна сила личности управленца и его харизма. Тогда все будет хорошо.

Для каждого бизнес-процесса определите перечень нештатных ситуаций и разработайте алгоритм поведения. Данные занесите в специальную таблицу «Поведение в экстренных ситуациях».

Проанализируйте за все время работы, какие были нештатные ситуации. Возможно, они снова повторятся.

Личная эффективность Коучинг для руководителя!