Онлайн-квест
CRM Academy и тайны Собиржона
Приглашаем вас присоединиться к неделе празднования Дня Рождения нашей компании в интереснейшем онлайн-квесте в стиле Гарри Поттера! Узнайте свой факультет, выполняйте задания в telegram-канале и получайте призы!

Непрерывное обучение и передача знаний в современной компании

Духовная Галина Дмитриевна

Руководитель департаментов привлечения клиентов, автор методики создания удаленного отдела привлечения клиентов в социальных сетях. Исполнительный директор «CRM Academy»

Какие факторы влияют на то что одни сотрудники готовы делиться знаниями, а другие нет?

Во-первых, мотивация. Не все сотрудники готовы выделять свое рабочее время на то, чтобы научить другого сотрудника определенным задачам. Им требуется материальная или нематериальная мотивация. К примеру, у руководителя отдела продаж есть мотивация делиться знаниями со своими менеджерами, ведь его заработная плата (в большинстве случаев) напрямую зависит от выручки, которую приносят менеджеры отдела. В то же время другого менеджера ничего не мотивирует помогать коллеге. За время помощи он может выполнить свои рабочие задачи, за которые он может получить назначенную ему мотивацию.

Во-вторых, заинтересованность работой. Если сотрудник вдохновляется тем, что делает, то он готов и любит делиться полученными знаниями. Он сам инициирует помощь и является главным затейником всех обучающих мероприятий в компании.

В-третьих, общая атмосфера в коллективе. Если коллектив слажено работает и помогает друг другу, то вопрос обмена знаниями как таковой проходит сам собой. Коллеги обмениваются опытом, задают вопросы и собираются сами обсуждать определенные задачи и их решения. Задача руководства – продемонстрировать возможность общения среди коллег.

Как поощрять к обмену знаниями?

Премии, повышение заработной платы, повышение в должности, дополнительные оплачиваемые выходные, благодарности и грамоты – неотъемлемые варианты мотивации в любой компании. Но в первую очередь стоит обратить внимание именно на корпоративный дух компании и общую заинтересованность сотрудников развиваться. В противном случае любая мотивация будет временной и продуктивность такого обмена знаниями будет отсутствовать.

На что стоит обратить внимание, прежде чем поощрять сотрудников за обмен знаниями:

1. Есть ли жесткая иерархия в организационной структуре компании?

Ваши сотрудники могут обращаться с вопросами только по определенной структуре или им доступно общение со всеми? На сколько развито данное общение? Есть ли человек, который отвечает за распределение вопросов внутри компании?

В случае жесткой иерархии мотивационная часть за обмен знаниями может быть только по линии «сотрудник» - «руководитель». Тут необходимо правильно донести руководителю смысл развития сотрудников внутри его отдела. Необходимо продумать прямое влияние квалификации сотрудника отдела на мотивацию руководителя данного отдела.

Если же нет жесткое иерархии, то необходимо продумывать мотивацию, направленную на сотрудников компании. Можно устраивать различные конкурсы с интересными наградами (например, поход в кинотеатр на двоих или в спа-центр).

Мотивация может быть прописана (т.е. сотрудники четко знают, за какие действия они могут получить дополнительную мотивацию), а может быть индивидуальной (когда сотрудник получает персональное вознаграждение, о котором ранее не было никому известно).

2. Созданы ли необходимые условия для обмена знаниями?

Имеют ли ваши сотрудники площадку для обмена знаниями? Кто ответственный за курирование такой площадки?

Отличной площадкой обмена знаниями может служить еженедельная/ежедневная планерка. В саму планерку необходимо включать не только разбор проблем, но рассказывать сотрудникам о нововведениях, делиться опытом и успешными кейсами работы других сотрудников. Инициация исходит от руководителя, но выступать и делиться знаниями может сотрудник на самой планерке.

В случае отсутствия таких планерок внутри отдела или внутри компании у вас не получится наладить постоянный обмен знаниями. Причем обращаю внимание на то, что необходимо собираться не только внутри отдела, но и отделами. Такая планерка компании может быть раз в месяц для общего обмена знаниями.

Сотрудники сами будут стремиться хвастаться своими успехами, если им дать слово на такой планерке. А всеобщее признание коллег служит отличной мотивацией к этому.

Еще одной площадкой для обмена опыта могут быть чаты компании. Мы работаем в системе Битрикс24 и имеем чаты внутри отделов и между отделами. Например:

  • чат «Отдел продаж»: обмен опытом и важными вопросами между сотрудниками отдела продаж. Чат живой с начала рабочего дня и до момента его завершения.
  • Чат «Отдел внедрения»: обмен опытом и важными вопросами между сотрудниками проектного отдела.
  • Чат «Реализация проектов по внедрению»: обмен опытом и важными вопросами между сотрудниками проектного отдела и отдела продаж.

При этом компания никак не поощряет за помощь в чатах. Помощь проходит из-за важного правила внутри компании – правила взаимопомощи. Все сотрудники знают, что если сегодня кому-то помочь, то завтра точно помогут тебе.

Правило взаимопомощи было введено год назад и по началу приходилось вызывать сотрудников в чат для ответов и для написания самих вопросов (сначала их слали в личные сообщения, что не позволяло масштабировать и систематизировать порядок ответов на вопросы). Но когда команда понимает, что так работать легче, то сами начинают делиться опытом и отвечать на вопросы коллег.

Как действует давление на сотрудников с целью чтобы они делились знаниями?

Есть разница между правилами внутри компании и давлением на сотрудника. В первом случае мы прививаем общую культуру работы и делаем правила чем-то обычным для сотрудника. Это как утром чистить зубы или мыть руки после прогулки. Если сотрудник не может работать по правилам компании, то он самостоятельно из нее уйдет, так как такие правила будут не сочетаться с его восприятием рабочей атмосферы. Если же сотрудников заставлять друг другу помогать, то такая помощь может идти только во вред работе, а главное, во вред взаимоотношениям между сотрудниками.

Стоит заметить, что есть тип людей, которые просто не умеют и не привыкли помогать другим. Их не стоит в этом винить или что-то в них переделывать. Если такой сотрудник ценен, то старайтесь не заставлять его делиться знаниями, если он сам этого не хочет.


Имеет ли смысл сегодня накапливать знания и не делиться ими?

«Знание сила!»

Без постоянного развития не будет будущего. Мы не просто должны самостоятельно обучаться чему-то новому, мы должны показывать пример коллегам. Главное, не заставлять сотрудников насильно обучаться. Напротив, это приведет к полному отвращению к работе и к компании.

Во время пандемии мы боялись, что сотрудники на удаленке будут скучать и решили проводить обязательные обучения. Был выбран определенный курс, в который включили всех руководителей и отдел продаж. Как же сильно затягивался процесс обучения. Из-за того, что обучение было обязательным, делали его «как в школе» (в последний момент, списывая друг у друга, без желания). Обучение пришлось остановить на середине, так как смысла в нем не было.

Для сплочения коллектива мы ввели «недельные челленджи», которые позволили нам не только узнать друг о друге, но и поделиться чем-то новым. Суть челленджа: выбирается 1 сотрудник, который ведет тему недели и остальные выполняют его задание. Сотрудники рассказывали про свой опыт, делились полезными воспоминаниями и идеями. За пол года мы успели позаниматься спортом, развить кулинарные способности, изучить монтаж видео, придумывали способы оптимизации рабочего времени даже попробовать кайдзен.
Полная статья в источнике: Управление развитием персонала 2021
CRM Academy 2021

Галина Духовная для электронного журнала справочник экономиста

Галина Духовная для электронного журнала Секретарь-Референт

Галина Духовная для электронного журнала "Планово-экономический отдел"

Дмитрий Жильцов о том, как совершенствовать маркетинг и обойти конкурентов на рынке

Дмитрий Жильцов о том, как создать корпоративный блог, чем его наполнять и в чем отличие внешних и внутренних блогов.