Обмен знаниями в компании

Инструменты удержания в компании сильных сотрудников лежат больше не в финансовой области (зарплаты, премии и KPI), а как раз в предоставлении сотрудникам условий для развития. Конечно, очень важно организовать пространство для обмена и пополнения этих знаний, но это только часть среды компании, ее культуры.

Прежде чем обмениваться знаниями, нужно в принципе организовать общение, чтобы сотрудники знали, кто работает в компании, какие люди их окружают. Особенно это актуально для онлайновых команд.

Например, в нашей компании вся команда работает в онлайне. Когда ты приходишь в офис, то так или иначе общаешься с коллегами, у тебя есть какое-то ощущение общности. В онлайне, если общение специально не организовать, то его и не будет.

В виде еженедельных корпоративных интервью, когда сотрудники делятся интересными фактами о себе, рассказывают, чем увлекаются или как пришли в компанию. Еще есть объединяющие челленджи, которые передаются по эстафете. Это может быть призыв сотрудников рассказать, какая музыка нравится, какие книги читают и т. д. Перед Новым годом, например, у нас был кулинарный челлендж, где сотрудники делились рецептами блюд, организацией празднования и т. д.

Все это объединяет людей, человек понимает, что, даже если он работает дома, он по-прежнему является частью команды и компании. Это то, чего каждому из нас все больше и больше не хватает в эпоху цифровизации. Да, мы общаемся в мессенджерах, социальных сетях, по своей природе мы социальны, нам важно ощущать себя частью какой-то общности.

Мы работаем по восемь часов пять дней в неделю, а кто-то и больше, и важно,
чтобы каждый человек чувствовал себя психологически комфортно.

Чтобы обмениваться знаниями, нужно, чтобы люди друг друга знали, общались между собой. Дальше уже конкретные инструменты помогут это сделать. Мы являемся эксперт ами по одной из таких систем, поэтому много раз выстраивали
внутреннюю корпоративную культуру и коммуникацию для себя и для мелких
и крупных компаний.

Что она собой представляет? Фактически это маленькая социальная сеть компании, в которой есть инструменты для текстовых чатов, аудио-, видеочатов, обмена файлами;
где мы публикуем челленджи, в которых предлагаем сотрудникам принять участие,
и новости, которые касаются либо всей компании, либо какого-то подразделения.
Это очень удобно. Точно так же организуются планерки, совещания по отделам или по всей компании.

Видно, кто подтвердил, кто отказался, можно предложить альтернативное время, если оно не подходит, и т. д. В рамках всех этих инструментов мы можем писать посты новостей во внутренней социальной сети компании. Это может быть интересный
YouTube-ролик, книга, обучающий курс с возможностью комментировать.

На базе простейшего конструктора сайтов можно организовывать специализированные базы знаний прямо внутри системы. Во многих компаниях
в отделе продаж есть книга, в которую обычно вносят скрипты, информацию
о продукте, о политике скидок, спецпредложений и т. д. Ее можно разместить в базе знаний системы, чтобы она была под рукой у каждого сотрудника в актуальном состоянии. Если какую-то страничку обновили, мы тут же оповещаем наш отдел. Это очень удобная взаимосвязанная система.

Например, кто-то из сотрудников рассказал своим коллегам о новых знаниях,
которые ему помогают в работе, или о приеме, который помог успешно завершить сделку.

Каждый сотрудник подразделения знает свои сильные качества, и за счет обмена знаниями отдел становится лучше. Это важная составляющая культуры компании,
которая со временем будет становиться все важнее. Новое поколение, родившееся после девяностых, не жило при дефиците, не помнит разрухи в начале девяностых, не сталкивалось с острой нехваткой денег, живет в более безопасной среде, поэтому настроено делиться знаниями.

Появилась даже «шеринговая экономика» и «экономика
совместного потребления», суть которой в том, чтобы обмениваться и делиться чем-либо. Поэтому для нового поколения все больше и больше важна культура, отношения внутри компании, понимание руководителем их интересов, развития и т. д.

Здесь все зависит от культуры компании: какие люди в нее приходят, с какими ценностями. Это результат того, насколько качественно мы провели подбор персонала, насколько проверили их соответствие ценностям компании. Если
частью корпоративной ДНК является обмен знаниями, общение по принципу
win-win, когда обе стороны выигрывают, у такого человека нет вопросов, почему
важно делиться информацией. Он понимает: «Сегодня поделился я, завтра поделятся со мной; сегодня я ответил на вопрос кого-то из коллег, завтра на мой вопрос ответят коллеги».

Поэтому стоит предложить сотрудникам делиться знаниями и посмотреть
на их реакцию. Вызывает ли это отторжение, зависть? Если да, то внимательно посмотреть, с чем это связано. Может быть, человек просто стесняется говорить публично, это связано с его какими-то внутренними зажимами. В таком случае это понятно и давить на человека не нужно. Но если сотрудник может общаться, но не хочет, важно понять глубинные установки.

Если это связано с тем, что он хочет оставить знания для себя, нужно подумать, на своем ли месте этот человек, нужен ли он компании? Может быть, в каких-то обстоятельствах он полезен работодателю, даже при условии, что он ни с кем не делится, но важно понимать, что он при накоплении знаний, опыта будет оставлять все себе.

У него нет понимания, что, наполняя компанию знаниями, он растет вместе с ней, а не тянет одеяло на себя. Поэтому нужно внимательно приглядываться и понимать, что кто-то индивидуалист, он находится на своем месте, и это не мешает общему результату, а кто-то является частью коллектива и негативно влияет на внутреннюю культуру, другие смотрят на него и думают: «Раз он не делится, то и я не буду». В итоге это может привести к тому, что каждый будет сидеть в своей норе, и никакого обмена знаниями происходить не будет.

Эта ситуация вредит компании, поэтому нужно делать все, чтобы налаживать
эту культуру. Очень важно принимать на работу людей, разделяющих ценности компании. Я знаю очень много ситуаций наших клиентов, когда человек подходил по компетенциям, но с ним было невозможно обсудить задачу или у него не было умения и желания работать в команде. С такими людьми иногда приходится прощаться, так как такое взаимодействие бесперспективно, с ними будут мучиться руководитель, коллеги, его клиенты, контрагенты. Это современные реалии, когда смотрят не только на компетенции, но и на то, насколько сотруднику близки принципы win-win и другие ценности работодателя.