Как строить и создавать стратегию компании под новые экономические условия?

Цена ошибки на стадии решения стратегических вопросов самая высокая.
Ошибки — это нормально в любом случае, но исправление ошибок, допущенных на стратегическом уровне, занимает больше времени.

Если вы пошли не туда, то прежде чем пойти в другом направлении, вам нужно вернуться к начальной точке и только потом двигаться в другом направлении.
Поэтому нужно обязательно уделить особое внимание стратегии: определиться, куда именно мы идем на глобальном стратегическом уровне. Когда цель определена, становится осмысленным каждое действие.

При этом так или иначе каждое действие компании должно быть пропущено через фильтр, нужно анализировать, приближают нас наши действия
к цели или нет. Это позволяет четко расставить приоритеты, понять, чем мы
занимаемся, куда идем, что продвигаем.

Стратегия работает, если у компании есть прибыль, а сама компания развивается. Тогда достигли цель — ставим следующую. Неверно сформированная стратегия — когда цели не достигнуты, либо ее промежуточные итоги не соответствует запланированным. Если стратегическая цель прекрасна, но по факту сейчас компания убыточна на протяжение уже продолжительного времени, то это ЯВНЫЙ ПОВОД пересмотреть стратегию.

Примеры из личного опыта есть и отрицательные, и положительные. Но даже если сейчас плохо, это еще не конец. Любое действие в конечном итоге, если его правильно воспринимать и делать правильные выводы, послужит на пользу компании. Главное — сверяться, куда идем, и насколько эффективно работает стратегия. В этом случае даже если цель выбрана неверно и сейчас движение не соответствует предполагаемому, то оперативное понимание ситуации позволит не упасть глубоко в яму. Самое главное сейчас — быть гибкими, не биться лбом в стену и вовремя слезать с мертвой лошади.

Первый признак, что стратегию нужно менять, — она не мотивирует самих постановщиков либо в нее не верят. Знаете, сколько Илон Маск ждал прибыли или какого-то эффекта? В него никто не верил, но, тем не менее, он свое дело сделал и сейчас может его масштабировать и получать первые дивиденды.

Многие компании убыточны или планово убыточны на протяжении нескольких лет, инвесторы это понимают и продолжают вкладывать деньги, потому что стратегически как раз у них есть цели, которые допускают эти тактические убытки на протяжении длительного времени.

Важно определить для себя критерии эффективности. Например, нормально на данном этапе иметь такие убытки или мы ожидаем, что если стратегия верная, то она должна приносить прибыль уже на 2-3 месяц?

В зависимости от заданных критериев надо сверять, сходится ли результат с запланированным. Если нет, менять стратегию или корректировать
ожидания от нее.

Нужно обязательно индивидуально проговорить с сотрудником его конкретные планы на работу в компании. Поощряйте инициативу сотрудников, чтобы они сами повышали эффективность свою и отдела. Это если говорить о тактическом уровне.

Если говорить о стратегическом уровне, люди также должны понимать, какие у них цели, куда двигается компания, чтобы избежать лишнего стресса, которого и так достаточно много. Каждое подразделение должно понимать, какая его основная роль, какую ценность он представляет для компании.

Важно пересмотреть бизнес-процессы и выделить в каждом, кто занимает ключевую роль, а кто делает то, чем он заниматься не должен.

Например, если в отделе продаж хорошие менеджеры, но половину своего рабочего времени они работают с клиентами, а половину времени — с документами, актами, согласовывают юридические правки к договорам, это значит, что половину своего времени они работает не на свой ценный конечный продукт, а выполняют роли делопроизводителя и юриста.

Исходя из понимания ценности конечного продукта подразделения и сотрудников, можно скорректировать бизнес-процесс. Например, передать всю работу с документами специально выделенному человеку, который возьмет на себя эту роль, а менеджеры по продажам будут заниматься продажами.

То есть нужно выделить в бизнес-процессах ключевые задачи, которые соответствуют тому, чем должны заниматься подразделения и либо передать
их, либо пересмотреть и, например, автоматизировать.